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互联网+新标杆!京东22万员工人才盘点方案大曝

作者:ag视讯更新时间:2021-01-21 16:38点击次数:字号:T|T

  出品:HR能量场(ID:HR_Energyfields),转载请联系并注明作者及出处

  截止2019年12月31日,京东集团拥有正式员工22万人,全年营业收入达5769亿元(约829亿美元,同比增长约25%)。名列2020年福布斯全球企业2000强榜第238位。短短20多年,京东从一个13人的小团队已发展成为全球电商领域领头羊之一。

  长期以来,京东一直珍视并尊重人才,助力人才的成长和发展,始终认为人才是推动企业战略落地与组织变革的核心力量。京东以其多元、开放的人才管理理念,致力于塑造开放包容的人才管理氛围。

  京东的人力资源理念我们熟知的包括业界闻名的4S人才观、人力资源OTC价值主张、基业常青,文化先行;战略落地,人才先行;致胜未来,组织先行等等,京东在20多年的发展中,对人才尤其是战略人才尤为重视和关注。

  京东从2013年开始做人才盘点项目,经过多年的迭代优化,京东人才盘点已成为为京东内部一个重要的人才管理手段,通过人才盘点给所有人才赋予标签,为京东每一次组织变革提供了源源不断的人才信息基础。

  京东人才盘点的起点是基于战略目标,所谓从战略中来,到战略中去,通过战略目标梳理和传导,最终明确人才盘点要解决的问题。包括未来需要怎样的组织架构、现有的组织架构和角色分工需要做哪些调整?确定组织架构、关键角色以及人才需求供给,输出未来组织结构图、战略金字塔、组织核心行动计划等等。

  人才盘点这个词开始由通用电气(GE)发明,是为了实现组织和业务战略的匹配性,合理化团队结构,推行统一的人才标准,发现、培养和储备高潜人才所运用的一种评估工具。京东认为人才盘点好比打麻将,就是要不断地抓牌、理牌,人才盘点就是理牌的过程,大家都希望自己手里有一手好牌。

  (注:指的是最优秀的20%和最差的10%)。大概有10-20人,这就像一个学校的校长要管好学校的班主任,5-10个班主任是必须要管的,然后每个班级里面两头也要管住,英文叫dean’s list,就是请每个班主任跟自己讲清楚,你们班最优秀的三好学生是谁,每个班最差的10%学生是谁。

  ,也是10-20人,公司除了管理岗位,还有同样重要的技术岗位,在这些技术岗位上有公司最重要的专家、设计师、数据处理人员等。

  京东员工已达22万之巨,在京东内部到底是怎么开展人才盘点的?都盘点哪些内容?

  京东的人才盘点主要运用1个模型,3大工具。1个模型:京东人才评估模型由潜力、绩效和价值观三部分组成。

  京东盘点时绩效主要为季度/半年度/年度绩效成绩,以当年度为主,参考上一年度。

  潜力主要考察领导力、专业力和学习敏锐度(可参考360评估结果),其中学习敏锐度占比50%(类似光辉国际的模型),领导力和专业力根据所在序列(P/T,M)不同占比不同。

  360评估:京东360评估是一种背对背评价,面对面交流的机制。从价值观、领导力、专业力和潜力4个方面邀请员工本人、上级、下级、同事对员工给予全方位客观的评价。

  线上测评:早期京东人才盘点与北森合作,采用北森线上测评系统对管理个性等底层内容开展测评,这几年已经逐步内化,完全由自己主导测评相关工作。北森测评产品网上都可以找到,(为避免广告嫌疑)这里不再赘述,

  人才九宫格:京东人才盘点主要是通过圆桌会议讨论形式,全部参与的管理者对所辖组织内的下级员工进行评价,通过人才九宫格区分不同类型人才,匹配不同培养方式。

  京东人才盘点,甚至京东的人力资源管理,仪式感满满。每年京东人才盘点的宣传造势都极具特色,非常走心,对人才盘点的成功和人才理念的宣贯相当有借鉴价值。京东人才盘点——一览京东英雄谱,宣传slogan“因为珍视,所以辨识”深深地打动了非常多员工。通过七八年的持续宣贯,京东人才盘点已深入各级管理者和员工内心,形成独特的京东盘点文化。

  京东人才盘点严格遵循透明、客观、公平、动态管理、持续跟进、严格保密四项基本原则。确保人才盘点公平公正,落到实处。

  在京东,除了线上整体盘点,在线下,主要通过对管理者、核心岗位、高潜人员的开门盘点和闭门盘点进行。

  开门盘点:即圆桌会议,根据ABC原则,隔级上级(A)为观摩人,直接领导(B)为盘点人,在主持人的引导下,根据被盘点人(C)的绩效和潜力,参考360评估报告进行盘点,最终由观摩人审核,确定本部门的高潜人员(9/8/7)以及其余人员所处的位置。

  闭门盘点:由观摩人、盘点人、HR相关人员提取被盘点人的档案数据,根据被盘点人的绩效和潜力确定九宫格位置。

  京东盘点先组织,后人才。各级盘点人事前需根据人力资源部准备的盘点模板,思考并与上级沟通组织架构调整规划,与盘点对象进行IDP沟通,对直接下属盘点对象的九宫格位置初步调整,拟写调整意见,同时收集盘点对象的行为例证,最后填写《盘点信息表》,完成盘点材料撰写。

  组织盘点:主要工作业绩回顾,根据业务规划,展望下一年度核心目标和重点举措,从而对未来组织架构规划需求:组织架构如何调整、岗位如何变化、关键人才缺口预测等。

  人才盘点:则主要是展示部门内所有被盘点人360度测评结果及九宫格位置,重点介绍1、7、8、9人选特点及评价依据和事例,逐一介绍盘点对象优势、待发展项、离职风险、继任者建议、职业发展方向,通过圆桌会讨论确定本场九宫格位置、继任者提名计划。

  在人才培养与发展方面,京东全面围绕以两条主线“继任线”和“胜任线”、一个核心轴“员工IDP”两纵一横的“212”人才发展模式,通过“继任线”全面打造京东高潜人才池,通过“胜任线”全面提升新晋员工和非高潜人员的岗位胜任能力,提高组织绩效,同时,以“员工IDP”带动多组合人才培养方式的顺利实施。

  在京东,其员工个人发展计划,在京东内部叫做“梦想契约”。是定期由直属上级与员工共同探讨、制定的个人发展计划。它将个人的职业发展目标和岗位需要相结合,包括任务挑战、特别项目、轮岗体验、伙伴辅导和培训学习等多种提升方式。京东要求所有盘点人要有组织高度和思想,对人才要有高标准和高要求,真正从组织层面出发,帮助公司识别出真正优秀的高潜人才。同时,作为管理者也对盘点出的高潜员工负有培养与发展责任,并明确期限,现场确定高潜员工IDP基本方向,让盘点结果落到实处。

  人才盘点的一个重要产出就是高潜人才,其产生的高潜人才每年都会参加到京东精心设计的培养过程中,让他们的能力根据公司战略发展方向以及高潜人才的发展意愿快速地成长。京东的高潜培养周期为一年,基本按照ACS模型提升能力:

  京东通过组织制度设计,强有力的确保人才盘点结果实施落地。这里重点关注京东14条铁律中的

  ,也就是京东针对内部人才的继任计划和年轻干部使用的两条原则,为京东识别、涌现出来的高潜人才结果应用以组织制度保障,确保培养成效,满足京东业务发展战略需要。

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